BUDOWANIE I UTRZYMYWANIE RELACJI Z PRACOWNIKAMI ZDALNYMI

Wywiad z Martą Osuch 

 

Każdy z nas zapewne zdaje sobie sprawę z tego, jak ważne jest budowanie dynamicznych i zdrowych relacji z pracownikami – również zdalnymi, bo o takich głównie będzie tu mowa. W dyskusji na temat takich właśnie relacji bardzo często pomija się niestety osoby, które nie pracują w siedzibie firmy, tzn. stacjonarnie, lecz robią to najczęściej z poziomu własnego mieszkania.

Jak budować i utrzymywać najbardziej prawidłowe relacje z pracownikami zdalnymi w kontekście zaufania i autorytetu? 

Na to oraz na wiele innych pytań, w poniższym wywiadzie, udzieli nam dziś odpowiedzi Marta Osuch – psycholog i specjalistka ds. zarządzania zasobami ludzkimi, trenerka rozwoju osobistego i zawodowego, ekspertka w audycjach radiowych i programach telewizyjnych, założycielka firmy Psychology & Business.

Marta Osuch

Dzień dobry Pani Marto!

Bogusia Bińkowska: Praca w systemie Home Office; jak przygotować siebie jako zwierzchnika oraz potencjalnego kandydata do realizacji zadań służbowych w modelu pracy zdalnej?

Marta Osuch: Praca zdalna wymaga od nas dyscypliny, pełnej mobilizacji oraz umiejętności zarządzania czasem. Nie każdy jest stworzony do pracy zdalnej, ale można nauczyć się pewnych zasad wpływających na efektywność pracy, chociażby dobrej organizacji. Zminimalizowanie rozpraszaczy, wypisanie listy zadań na tydzień i przypisanie ich poszczególnym dniom, czy też podział zadań na 4 grupy: pilne i ważne; niepilne, ale ważne; ważne, ale niepilne oraz niepilne i nieważne. Przy czym od razu dobrze byłoby zwrócić uwagę na tę ostatnią grupę (niepilne i nieważne) i zwyczajnie je sobie odpuścić. Trzeba mieć świadomość odciągaczy naszej uwagi, kiedy pracujemy w domu lub w innym miejscu poza biurem. Warto również przy okazji pamiętać, że jednym z nich są media społecznościowe. Dobrym patentem jest odhaczanie kolejno zrealizowanych zadań – to wpłynie na naszą motywację oraz poczucie sprawczości. Z punktu widzenia lidera grupy pracującej zdalnie kluczowe będzie budowanie relacji w oparciu o zaufanie i jasno określone wzajemne oczekiwania, tak aby uniknąć ewentualnych nieporozumień odnośnie zasad panujących w zespole.

B.B.: W jaki sposób budować zespół, ażeby – mimo ograniczonego do wirtualnej przestrzeni kontaktu – poprzez swój własny autorytet determinować go do produktywnego działania?

M.O.: Tworząc zespół warto postawić na różnorodność, jeśli chodzi o predyspozycje indywidualne, dzięki temu będziemy mieli bowiem spojrzenie na projekt z różnych perspektyw. Wpłynie to na projektowanie kreatywnych rozwiązań i realizowanie działań. Istotne jest to, aby każdy z członków grupy miał świadomość jaką pełni w niej rolę i czym ma się zajmować. Ważny jest także systematyczny kontakt, który pozwoli być nam na bieżąco z postępami pracy. Na produktywne działanie dobrze wpływa też możliwość skonsultowania poszczególnych działań, czy uzyskanie wsparcia. To, o czym często zapominamy to słowa uznania typu: „świetna robota”. Nic nas to nie kosztuje, a na pewno wpłynie pozytywnie na zaangażowanie i motywację pracownika. Lider powinien być wiarygodnym przykładem dla swojego zespołu.

B.B.: Czy łatwo jest wypracować wzajemne zaufanie z perspektywy odległości?

M.O.: Jeśli pracownik będzie chciał nadużyć naszego zaufania, to zrobi to bez względu na to, czy pracuje zdalnie czy też w biurze obok. To, co może być kluczowe w budowaniu zaufania, to na początku współpracy określenie warunków i wzajemnych oczekiwań. Dzięki temu będziemy wiedzieli co jest mile widziane, a co w żadnym wypadku nie spotka się z akceptacją. Warto budować relacje jakościowe na zasadzie: przełożony – zespół oraz przełożony – każdy członek grupy, czyli nie powinno zabraknąć indywidualnych rozmów oceniających współpracę, pokazujących perspektywy rozwoju lub mówiących o wzajemnych oczekiwaniach (raz na kwartał, na półrocze, najrzadziej raz na rok).

B.B.: Co zrobić, aby komunikacja (werbalna i nie tylko) pomiędzy szefem a wykonawcą przebiegała jak najbardziej konstruktywnie i prawidłowo?

M.O.: Najbardziej skuteczne w komunikacji jest mówienie wprost o swoich oczekiwaniach i potrzebach. Dobrą praktyką zaś jest upewnianie się, czy odbiorca właściwie zrozumiał nasze polecenie. Dlatego zawsze warto podsumować rozmowę słowami: „dobrze, a teraz podsumujmy, kto ma wykonać jakie zadania/ kto jest za co odpowiedzialny”. Słabą stroną różnego rodzaju komunikatorów czy maili jest ryzyko interpretacji, bądź nadinterpretacji przesłanej treści przez odbiorcę. To się zdarza dość często, dlatego skuteczna komunikacja bez nadmiernych emocji jest tu niezwykle istotna. Nie widząc rozmówcy często wyobrażamy sobie jakie emocje mogły towarzyszyć mu podczas pisania wiadomości. Komunikacja werbalna jest łatwiejsza do odczytania naszych prawdziwych intencji dlatego, że również mowa ciała daje nam sporo informacji. Postawa, jaką przyjmujemy, ton głosu, mimika – wszystko to jest dla nas sygnałem, jak rozumieć przekazywane polecenie.

B.B.: Jakie aspekty z punktu widzenia pracodawcy są w takiej relacji z podwładnym najistotniejsze?

M.O.: Kluczowa jest otwartość na rozmowę oraz na przyjmowanie informacji zwrotnej, która będzie źródłem wiedzy, co robimy świetnie, a co możemy zrobić lepiej. Ale wymaga to dobrego przygotowania przełożonego, zapewnienia przestrzeni na kulturalną dyskusję, czy też wspólne zastanowienie się jak można coś poprawić.

B.B.: Jak tworzyć dobrą atmosferę i budujące wzajemnie więzi pomiędzy pracownikami?

M.O.: Dobra atmosfera jest dla wielu pracowników kluczowym elementem wpływającym na ich motywację do pracy. Niejednokrotnie słyszałam np. słowa: „nie zmienię tej pracy z uwagi na ludzi, z którymi współpracuję”. Bardzo istotne jest więc dbanie o wzajemne relacje, jasna i bezpośrednia komunikacja, otwartość na dzielenie się swoimi przemyśleniami, obawami, a kiedy pojawi się nieporozumienie, to reagowanie od razu w celu wyjaśnienia sprawy i oczyszczenia sytuacji. Ważne jest, aby każdy z członków zespołu czuł przynależność do grupy, wiedział jaką pełni rolę i znał zakres swych zadań. Odnoszenie się z szacunkiem do poszczególnych osób, z akceptacją i świadomością różnic pomiędzy nimi jest fundamentem dobrze funkcjonującego zespołu.

B.B.: Co powinno definiować dobrego pracodawcę?

M.O.: To zależy. Myślę, że definicje poszczególnych osób będą się różnić. Z punktu widzenia moich doświadczeń, a także badań naukowych dobrym pracodawcą jest osoba, która nie tylko dysponuje dużą wiedzę merytoryczną z jakiegoś konkretnego obszaru, ale również reprezentuje wysoki poziom inteligencji emocjonalnej, w ramach której posiada kompetencje zarówno emocjonalne: samoświadomość emocjonalna, stabilna samoocena oraz samokontrola, jak i społeczne, czyli jest: asertywna, empatyczna, współpracująca i potrafiąca przewodzić, zarządzać w dojrzały sposób

B.B.: Czy istnieją skuteczne sposoby zarządzania potencjałem ludzkim, aby generować jak najlepsze efekty pracy?

M.O.: Zasadniczo kluczowa jest tutaj świadomość, jakie predyspozycje posiadają poszczególni pracownicy i zaproponować im ścieżkę kariery zgodną z tym, co ich interesuje, jaki jest w nich potencjał oraz w jakim kierunku chcieliby się rozwijać. Dzięki temu ich motywacja będzie na wysokim poziomie, a przecież właśnie na tym zależeć powinno pracodawcy. Doskonale zadziała tu zasada wzajemności – my inwestujemy w człowieka, a on dzieli się z nami zdobytą wiedzą i przekłada ją na efektywne działanie.

B.B.: Jak zniwelować, bądź co bądź naturalną, obawę przed potencjalnym brakiem kontroli pracodawcy nad podwładnymi pracującymi poza zasięgiem jego wzroku?

M.O.: Wszystko zależy od podejścia pracodawcy; czy daje on swojemu zespołowi pewną niezależność w działaniu, a rozlicza go z wyniku końcowego? Czy ma zaufanie do podwładnych? Nie da się kontrolować pracownika w 100%. Próba stosowania takich praktyk może skończyć się frustracją członków zespołu i dużą niechęcią do pracodawcy. Zdecydowanie lepszym rozwiązaniem jest wypracowanie relacji z podwładnymi w oparciu o zaufanie i wzajemny szacunek. Angażowanie ich w różne zadania, dzielenie się pomysłami i regularny kontakt (również online). To da nam informacje, czy i jak reagują poszczególne osoby, co z ich dostępnością oraz postępami w realizowaniu danego projektu. To zdecydowanie bardziej skuteczna metoda niż np. kontrolowanie w sensie sprawdzania, czy oby na pewno pracują i realizują powierzone im zadania.

B.B.: Jak być wzorem dla innych oraz rozwijać w nich poczucie własnej wartości i pewności siebie?

M.O.: Kwestia poczucia własnej wartości i pewności siebie to indywidualna praca każdego z osobna. Rola lidera w tym ogranicza się do dawania konstruktywnych informacji zwrotnych: nie krytykujemy człowieka, tylko sam pomysł lub zachowanie. Dając negatywną informację zwrotną warto wspólnie zastanowić się nad tym, jak znaleźć jej rozwiązanie i zawsze dobrą praktyką jest zauważanie pozytywnych działań danego pracownika. Niezwykle cenne jest pozytywne wzmacnianie pracowników poprzez zwracanie uwagi na coś, jeśli zostało to dobrze wykonane. Warto powiedzieć wówczas: „gratuluję, dobra robota” albo: „wiedziałam, że Twój zespół zrealizuje to w terminie”. Dzięki temu mamy poczucie, że inni widzą i cenią nas i naszą pracę. To ważne w budowaniu poczucia własnej wartości i pewności siebie.

B.B.: Co wpływa pozytywnie na pracownika z punktu widzenia pracodawcy, a co wręcz przeciwnie?

M.O.: Sądzę, że dobry pracodawca powinien mieć świadomość, że dla każdego pracownika motywacją może być coś zupełnie innego, np.: dla jednego większa niezależność, możliwość rozwoju i brania udziału w kursach oraz szkoleniach, dla innych mogą to być dodatkowe dni wolne, premia lub możliwość awansu.

B.B.: Jakimi metodami można egzekwować poszczególne wymagania oraz szacunek i zaufanie niezbędne do przewodzenia zespołem?

M.O.: Dobrą praktyką jest opracowanie wspólnie ze swoim zespołem wewnętrznego regulaminu (zasad pracy zespołu), gdzie każdy zabiera głos i mówi o ważnych dla niego aspektach. W mojej ocenie taki kontrakt powinien zawierać wspólne dla grupy wartości. Ustalamy na przykład, że odnosimy się do siebie i swojej pracy z szacunkiem – niby oczywiste, ale warto zapisać. Poza tym zasady komunikacji – mówimy wprost, gdy z czymś się nie zgadzamy, ale używając merytorycznych argumentów. Nie spóźniamy się. W piątki pijemy razem kawę i rozmawiamy na luźne tematy… Dzięki temu każdy angażuje się w tworzenie ważnego dla niego spisu oczekiwanych zachowań. Jeśli natomiast pracownik nie przestrzega wspólnie przyjętych zasad, warto od razu się do tego odnieść.

B.B.: Czy bycie liderem to atut, który się po prostu posiada, czy też można się go wyuczyć?

M.O.: Niektórzy są stworzeni do roli lidera i zarządzania zespołem, mają związane z tym predyspozycje. Być może wychowywali się w rodzinie charyzmatycznych i przedsiębiorczych ludzi. To daje im pewne obycie. Poprzez obserwację, słuchanie rozmów, towarzyszenie w różnych sytuacjach w sposób naturalny przyswajali wiedzę i pewne schematy. Dobrą wiadomością jest to, że kompetencje przywódcze można po prostu też nabyć, jednak nie każdy się w tym sprawdzi. Są bowiem osoby, które zamiast zarządzać, zwyczajnie wolą wykonywać czyjeś polecenia. Ograniczona odpowiedzialność daje im poczucie spełnienia i bezpieczeństwo. W roli lidera oprócz wiedzy o zarządzaniu zespołem, ważną kwestię odgrywają umiejętności miękkie – komunikacja, budowanie relacji, asertywność, empatia, radzenie sobie z emocjami i stresem…

B.B.: Co pomaga, a co może przeszkadzać w tworzeniu jak najbardziej optymalnych warunków zdalnej współpracy?

M.O.: Kluczowe w mojej ocenie jest to, czy zespół przestawia się na pracę zdalną, czy praktykuje ją już od dawna. W przypadku zmiany z pracy stacjonarnej w biurze na zdalną w domu, czyli tak jak w wyniku kwarantanny pracuje obecnie większość z nas, sytuacja jest oczywiście trudniejsza. Na efektywną i optymalną pracę poszczególnych członków zespołu wpływa wiele czynników. Chociażby zdolności adaptacyjne, czyli umiejętność odnalezienia się w nowych warunkach, co wymaga od nas, na przykład, zorganizowania na nowo całego planu dnia, uwzględniając obowiązki zawodowe, domowe, opiekę nad dziećmi i wiele innych. Pamiętajmy o tym, że większość z pracowników odczuwa stres i niepokój nie tylko w związku ze zmianą organizacyjną pracy, ale również w obawie o zdrowie swoje i bliskich, utratę pracy, czyli utratę poczucia bezpieczeństwa. W obu przypadkach dużą rolę będzie odgrywał tu systematyczny kontakt z poszczególnymi osobami z grupy oraz organizowanie zespołowych spotkań online, dawanie sobie nawzajem wsparcia, a także angażowanie zespołu, a nie nadmierne kontrolowanie.

B.B.: Czym powinien kierować się dobry szef, aby móc cieszyć się lojalnością i dobrą relacją swoich podwładnych?

M.O.: Przykład zawsze idzie z góry. Dobry szef powinien potrafić budować jakościowe relacje z podwładnymi, w oparciu o wzajemny szacunek i wspólne wartości. Dobrą praktyką jest pokazanie zespołowi, że jest się otwartym na rozmowę, dzielenie się swoimi pomysłami, czy uwagami. Będzie to budować w nich przekonanie, że ich głos jest ważny, brany pod uwagę. Tworzenie wewnętrznych standardów pracy wspólnie z zespołem pozwoli zaś uniknąć zbędnych nieporozumień.

B.B.: Jak budować poczucie odpowiedzialności i przynależności zespołu?

M.O.: Budując zespół warto zwrócić uwagę na kilka kwestii. Badania prowadzone przez Meredith Belbin dowodzą, że warto zadbać o to, aby w zespole każdy miał przydzieloną, zgodnie ze swoimi predyspozycjami, rolę i związany z nią zakres obowiązków. Dzięki temu każdy będzie robił to w czym czuje się dobry, a poza tym zbuduje to poczucie przynależności do grupy, czyli każdy będzie czuł się częścią zespołu. Takim podejściem budujemy poczucie odpowiedzialności poszczególnych członków grupy oraz ich świadomość, że siłą jednej roli jest słabość drugiej i odwrotnie.

B.B.: Czy można wykształcić w sobie podstawowe zasady przywództwa, które powinien posiadać potencjalny menadżer i jakie cechy powinny do nich należeć?

M.O.: Oczywiście, że można, jednak nie każdy z nas sprawdzi się w tej roli. To, co jest absolutnie obowiązkowe w dojrzałym i świadomym przywództwie to umiejętność słuchania ludzi i słyszenia tego, co mówią. To nie wychodzenie z założenia, że „ja tu zarządzam i zawsze mam rację”, tylko otwartość na dzielenie się swoimi pomysłami, uwagami ekspertów, z którymi budujemy projekt, współpracujemy. Osoba, która przewodzi innym powinna mieć jasno określony cel, a członków zespołu uświadomić, że ich wkład ma ogromną wartość dla ogółu pracy. Nie obiecujemy czegoś, czego nie jesteśmy w stanie dać, a kiedy czegoś nie wiemy – zwyczajnie o tym mówimy. To buduje naszą autentyczność. Przywództwo wymaga od nas dostrzegania potencjału, tam gdzie nie wszyscy go widzą oraz sztuki perswazji, czyli przekonania zespołu, że warto podążać na nami, zgodnie z planem. Żeby przewodzić należy więc wzbudzać szacunek i być autorytetem dla innych.

B.B.: Jak wpływać na morale przeciętnego pracownika i zachęcać do tego, żeby po prostu chciało mu się pracować?

M.O.: Najważniejsza jest wewnętrzna motywacja, czyli tak naprawdę nasze wewnętrzne poczucie chęci podjęcia działania. Przede wszystkim od początku współpracy warto wspierać pracownika w podtrzymywaniu jego motywacji, poprzez bycie uważnym na jego potrzeby i uwagi. Stawiać na systematyczny kontakt, dzięki czemu łatwiej będzie zauważyć nam lub usłyszeć pierwsze sygnały sugerujące spadek takiej motywacji. Jeśli zaś nie robiliśmy tego wcześniej, to warto odbyć rozmowę dotyczącą zainteresowań i aspiracji danego pracownika, tak by móc wyjść naprzeciw jego oczekiwaniom, w ten sposób go motywując.

B.B.: W jaki sposób kształtować emocjonalną inteligencję i budować kulturę zespołową?

M.O.: Praca nad inteligencją emocjonalną w pierwszej kolejności powinna dotyczyć kompetencji emocjonalnych, tj. samoświadomości – czyli wiemy jaka emocja nam towarzyszy i co ją wywołało; samoocena – która powinna być stabilna i prawidłowa (nie podatna na opinie innych) oraz samokontrola – tzn. umiejętność kontrolowania własnych emocji oraz regulowania ich poziomu natężenia do sytuacji w jakiej się znajdujemy. Inaczej ujmując na początku przyglądamy się sobie i uczymy się nazywać emocje i rozpoznawać je u siebie, potem u innych. Ważna jest też umiejętność panowania nad emocjami, aby uniknąć tego, że to emocje kierują naszym życiem i zachowaniem, a nie my nimi. Druga i równie istotna część inteligencji emocjonalnej dotyczy kompetencji społecznych, czyli: empatii, asertywności, perswazji, przywództwa i umiejętności współpracy. To one stanowią fundament budowania jakościowych relacji, prawidłowej i skutecznej komunikacji oraz standardów pracy zespołowej, w tym kultury zespołowej. Warto inwestować w siebie – swój czas poświęcać na refleksję i samoobserwację, uczęszczać na warsztaty, czytać książki z danego zakresu i stawiać na praktykę. Zastanawiać się: co robimy dobrze, a nad czym chcemy pracować. Dobrze być też otwartym na uwagi osób, do których mamy zaufanie, pomyśleć na ile się z tym zgadzamy. Być może ich sugestia coś nam uświadomi. Ale najważniejsza jest chęć pracy nad sobą i nad własnym rozwojem. Jeśli tego brak, to utknęliśmy w miejscu.

B.B.: Serdecznie dziękuję, Pani Marto za rozmowę i poświęcony czas 🙂

* Marta Osuch – psycholog ze specjalnością: psychologia zmiany, specjalista ds. zarządzania zasobami ludzkimi, trenerka rozwoju osobistego i zawodowego, prelegentka TEDx SGH 2019, ekspertka w audycjach radiowych i programach telewizyjnych, autorka artykułów dla Business Magazine na temat roli psychologii w biznesie, organizatorka akcji społecznej „Sama Definiuję Swój Sukces” i inicjatywy Projektantki Sukcesu.

www.martaosuch.com

 

Bogusia vel Migotk@

27 kwietnia 2020

Dodaj komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany. Wymagane pola są oznaczone *

Jesteśmy do Twojej dyspozycji

Skontaktuj się z nami